近年来，聊城大学聚焦国家战略需求和区域发展需要，加强顶层设计和前瞻布局，持续深化科研体制机制改革，大力强化有组织科研，积极搭建科研平台、凝练研究方向，整合创新团队、开展协同攻关，改革人才评价、优化创新生态，着力变革科研范式和组织模式，推动科研人员成建制、体系化地开展科研创新活动，不断提升服务国家和区域战略的贡献度。
一、聚焦国家战略 有组织搭建科研平台矩阵
一是加强对国家与区域政策的研究。充分发挥专家学者作用，系统深入研究国家和区域政策导向，注重理论研究和实践经验的结合，准确把握宏观政策走向，明确国家战略导向和区域发展方向，为党委学科平台建设决策提供咨询与参考。二是加强对学校优势特色学科的梳理。着眼国家战略与区域需求，系统深入梳理学校学科平台与创新团队建设发展情况，明确科研平台与国家区域需求对接的方向和领域，搞清自身有什么、能干什么，增强科研创新服务的针对性和有效性。三是加强学科科研平台建设。坚持“四个面向”，转变惯性的学科平台建设观念，树立需求导向与问题导向，聚焦国家战略目标、战略任务进行有组织布局，搭建科研平台、组织跨学科团队、凝练研究方向，提升服务国家战略的“向心力”“贡献力”和“支撑力”。近年来，学校组建包括服务黄河国家战略的黄河学研究院，服务大运河国家战略的运河学研究院，服务国家北极战略的北冰洋研究中心，服务种业振兴的山东省黑毛驴高效繁育与健康养殖工程技术研究中心、聊城大学农作物种质创新研究院，以及助力国家能源安全的山东省化学储能与新型电池技术重点实验室、支持国家“双碳”战略的聊城大学-浪潮集团碳中和实验室等优势学科平台，它们与学校其他各级各类学科平台共同组成了聊城大学有组织服务国家战略与区域发展的科研平台矩阵。
二、整合创新团队 有组织开展科研协同攻关
一是组建融合式创新团队。适应大科学时代科学研究的组织化程度越来越高、科学研究范式与组织模式深刻变革的趋势，跨学院、跨学科、跨高校、校地企结合组建科研团队，发挥科研团队建制化、成体系、方向集成、学科交叉支撑的优势，聚焦国家战略和区域发展，握指成拳开展“大兵团”规模化科研攻关。二是优化促转教师研究方向。针对教师科研个人兴趣导向，研究问题小而散、聚焦不够，高水平成果少的问题，在鼓励自由探索的前提下，引导教师适当调整个人研究方向，积极向学科团队的研究领域和研究方向靠拢融入、双向赋能，推进科研从“兴趣型”向“指向型”转变，形成人人进团队、人人进平台、人人进项目的个体探索与团队科研的良性互动。三是强化科研团队梯次培育，着力打造科研创新的潜力股与后备军。统筹推进科研团队建设，推动头部团队“尖”起来、腰部团队“硬”起来、基部团队“厚”起来，同时大力培育青年团队，构建起重点引领、结构合理、支撑有力、充满活力的金字塔式科研团队建设格局。近年来，学校倾力打造了一批导向鲜明、方向集成的科研创新团队，包括绿色化工与新材料、复杂系统智能分析与控制、信息功能材料与器件、超硬材料制备与应用研究团队，以及高度国际化的北冰洋与北极研究团队、研究水平全国领先的运河学研究团队等，遴选培育10个“光岳学者”青年创新团队进行重点培育，这些科研团队聚焦国家战略需求进行科研协同攻关，很好地提升了科研创新的集成效能。
三、改革人才评价 有组织优化科研创新生态
一是改革人才评价机制。充分发挥教育评价“指挥棒”作用，放权责、破“五唯”、破“躺平”、破“平均”，深化岗位竞聘、薪酬分配和绩效考核改革，着力构建“不唯学历唯能力，不看资历看贡献，不看称号看水平”的人才评价机制，着力推动科研评价从“数量型”向“质量型”转变。二是出台更有利于有组织科研的激励政策。针对评价激励政策过多强调科技成果第一完成人，导致科研人员参与团队意愿不强的问题，优化科技资源配置，对事关国家重大需求的科研团队和项目予以“重点保障、倾斜配置”，科研成果贡献认定时，不简单以科研成果完成人排序作为衡量标准，更加强调科技人员对科研成果的实际贡献，让牵头或参与国家重大攻关任务并作出贡献的各类科技人才有干劲、有盼头。三是打造“光岳人才工程”，培育团队领军人才。2022年学校首次遴选192名教师为“光岳人才”，每年支出津贴补助近2000万元，拔尖人才作为科研创新的带头人与科研工作的管理组织者，很好地提升了有组织科研的实施效能。四是优化科研创新生态，完善科研保障体系。大力深化校内、校地、校企三大融合，积极推进学科交叉、产教融合、科教融汇，整合9个学院资源成立4个学部，与浪潮集团等知名企业共建5个现代产业学院，创新实施校地“战略框架+项目式”合作模式，校地企联合共建创新平台和高端智库，发挥挂职企业“科技副总”的“探头”作用，加强科技成果转移转化中心与转化队伍建设，全方位完善科研创新生态与保障体系，有组织提升科技成果的有效供给能力和服务国家战略需求的支撑能力。
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